作者：百思特管理咨詢集團  倪季青

供應鏈運營BG項目經理/高級顧問

作為一名自上世紀90年代就投身供應鏈一線管理和咨詢實踐的“老兵”，先后任職或服務于海爾、三星、華為和富士康等知名企業，在集成供應鏈的各個模塊都有不同程度的探索與實踐，也曾經打過一些大大小小的“仗”，結合過往的經驗以及所見所想，從客戶需求、財務算賬和內外協同三個維度（同樣可以構成“鐵三角”），以2家高科技上市公司為例分享幾點看法。

通過需求管理、財務算賬和內外協同  

  三環平衡能力體系建設，

  助力高科技企業高質量強競爭發展。

一、需求能管理

“這個時代已經變了，VUCA不是簡單的四個單詞，是整個環境的天翻地覆。”很多企業目前還在滿足客戶實際需求的階段，客戶需求有三個層次：第一個層次是needs，第二個層次是demand，第三個層次desire，英文意思差異明顯、比中文要豐富得多。

首先，大部分中國企業實際能滿足客戶的是needs(需求)，就是客戶明確想要的，如果只能滿足客戶明確定義好的需求，則你所創造的價值較少。其次，demand也是需求，表示更加廣泛、更加不確定性的需求，即客戶不完全清晰的描述了自己想要的，而你卻能幫助客戶更好地定義其的需求，進而實現他的需求。作為合作伙伴，那你的價值才能真正體現。最后，更高的需求叫desire（欲望、愿望、渴望），客戶有想要的欲望，但不知道具體想要什么。如果能像蘋果定義的智能手機，特斯拉定義新能源乘用車一樣，則企業可以開拓一片新藍海，其價值不可限量。企業只有走向高價值，才能有定價權。

客戶需求管理既非常困難，又十分重要。主要表現在,一方面客戶需求不確定性增大，且經常變化；另一方面合作伙伴（供應商）的資源可獲取性越來越難。即便作為一家專業的智能裝備解決方案提供商，同樣面臨這些挑戰和機會。從有些公司日益增多的急單、某些項目頻繁的設計變更（ECN）、高額的呆滯物料庫存等現象，都說明我們的需求管理還有很大的改進、提升空間。

需求管理的有效手段是銷售預測，公司層面全流程的集成計劃管理。客戶的訂單或預測需求必須經過跨部門評審，猶如經過漏斗過濾或篩子篩一篩。如果照單全收，我們看似能吃下去，但我們實際并不具備消化、吸收的能力。結合過往經驗，相當一部分公司的需求（訂單）評審基本上處于缺失狀態，更不用說建立分層分級管理的機制和流程。需求管理是集成供應鏈計劃的源頭，如果管理失控，肯定難以為優質客戶匹配優質資源。

“一花開放不是春，萬紫千紅春滿園”，“以客戶為中心”都是我們耳熟能詳的理念。但很多客戶需求其實是“偽需求”，經不起認真推敲，即便是客戶親口說的也未必是真實需求；更別提潛在的需求是否真的理解；拿回的需求是否很好傳遞；是否做了有效的過濾，還是囫圇吞棗，照單全收？更不能拿著客戶的“雞毛”當令箭， 僅僅考慮局部最優去號令其它部門響應需求。

舉兩個經歷過的例子：一份“緊急”的需求，圖紙版本按二十六個字母排序，每一個字母代表一個版本，如果二十六個字母都依次用過了，則另起一個圖號，重新再來。設計從A版本修改到了Q版本，時間跨度3個月，原來的緊急需求變得“不緊急”了。

另一個是智能充換電站的案例，貨廂部分區域底板用的是花紋鋁板，主要是用于汽車車輪上下坡時的防滑和排水，設計圖紙對底部花紋形狀、大小和表面劃痕都有明確要求，采購據此執行采購相應的零件。這導致兩家長期合作的供應商因為這些過剩的質量要求，執行采購合同高額賠本被迫終止了長期合作。

客戶需求管理水平的高低決定了公司創造價值的能力。如何將需求傳遞到內部的全流程過程梳理清楚，并能接住真實的客戶需求？企業內部需要形成一種機制，即形成產品設計性基于可制造性、可獲得性，以及產品可制造性牽引設計性，并且在設計性和制造性、獲得性之間形成雙向閉環。通過設計性和制造性的閉環機制，強健公司內部運營體質，這個階段實質是“安內”，基礎不牢，勢必地動山搖。要想長治久安，勢必找到合適的第三方開展管理變革，變革過程中逐步搭建并持續優化戰斗型組織、進一步建立或優化業務流程，并匹配起行之有效的IT系統。

二、賬算得清楚

本文列舉的兩家上市公司，是解決方案式交付，終將成為“工程商人”。當公司規模較小時，每個人種好自己的一畝三分地，掃好自家門前雪，反正肉爛在鍋里，如同“包工頭”，即便一本“糊涂”賬，問題也不太大。但是當公司銷售收入規模高達幾十億、百億級，隊伍就不好帶了，需要匹配相應的組織和流程，并進行系統化管理，也就是上、下對齊和前、后拉通，崗位職責和職務視角相結合，關鍵是財務賬能算清楚，也就是集成財經服務（Integrated Finance Service，簡稱IFS)。要將利潤中心的考核落實下去，只要要求各BU、各經營單元、各部門進行正利潤、正現金流、正人均效率提升，大家就會關注IFS。

必須逐步打造財經和業務部門深度融合的經營架構。項目經理不僅要對交付負責，還要對項目的財務指標負責。由一線（前端）呼喚炮火，但炮火是有成本的，誰呼喚炮火誰對成本負責。公司各個產品線、BU和各部門的一把手，需要從職能管理者（“一畝三分地”）轉身變為經營管理者（“希望的田野”）。各位一把手是負責管轄領域經營業績的第一責任人，心中一定要有一本明白賬；同時，公司財經體系的相關人員，有責任更有義務給大家賦能和宣導培訓，教會大家如何有效合理地算賬，明明白白、清清楚楚；必要時，提供一些財務基線數據，供相關部門和相關人員在實際工作中參考執行。

在做咨詢過程中，我曾輔導某家上市公司的集成供應鏈變革團隊，輔導并做過一次測算，以10萬元原材料庫齡30個月為例，靜態財務損失占比約71%，動態財務損失還會新增2.4%/月，該數據由該公司的管理會計測算和驗證，項目組成員表示以前從未從管理會計維度這樣計算過。

除了長期呆滯料以外，材料和成品庫存周轉率也是衡量綜合運營效率的維度，它反映公司資產利用效率，以實際結轉進行判定，庫存周轉越快，則表明資產利用效率越高，有人甚至說：“轉= 賺”。企業中這樣的案例有很多，公司明明是按照客戶訂單排產，但實際生產完的成品遲遲不能發貨，積壓在公司成品庫；而其它真正需要的訂單，由于缺乏客戶和訂單分層分級管理機制和流程，優質資源不能匹配給優質客戶需求，導致真正的訂單不能滿足需求，生產完的訂單成為庫存，造成極大的浪費和損失。即便成品發貨、客戶確認簽收了，但其實僅僅形成了應收款，實際回款還遙遙無期；只要客戶一天不付款，客觀上是存在風險的；同時，資金占用也是一大筆成本。

總之，由于缺失管理會計的計算維度，如ITO（Inventory Turn Over),即庫存周轉率。庫存周轉天數是越少越好，代表物品在庫時間短，占用資金越少，對企業的現金流狀況有極大的貢獻。DSO（Days Sales Outstanding），應收賬款周轉天數，是指企業從取得應收賬款的權利到收回款項、轉換為現金所需要的時間。是衡量信用管理部門工作效果的重要指標，可以從側面反映企業應收賬款管理的效率高低。加之相關報告體系不健全，不能直擊痛點，公司高層實際關注也不夠。“庫存通報沒人看、沒人關注”的窘境，從此徹底改觀。

算賬過程實質是一種回溯、總結和復盤，是公司機體的自我體檢和修復，同樣是在持續打造公司的核心競爭能力。項目核算不應該是除了財務部門以外，其它部門都事不關己高高掛起！試想，我們一線業務人員接到的訂單，經過公司全體的運作，項目人力成本、物流費、包裝費、動力費、材料費、包裝費、采購降價覆蓋銷售單價下降率、管理費用等都能算清楚，并了然如胸嗎？看似盈利的項目，扣除呆滯物料庫存、不良品（異常品）售后處理等異常費用，結果很可能是浮虧。

“莫斯科不相信眼淚”。大家如此辛苦，不賺錢的項目（合同）我們是否有勇氣戰略性不接！大家如此辛苦加班，如果不能獲得好結果，還不如大家抽空去好好鍛煉身體，出出汗，提供工作效率。減少加班同時，客觀上也為公司節省了水電費。

三、內外善協同

和外部客戶、政府機關、合作伙伴打交道的部門和人員都是公司的代言人，如采購、銷售等部門。對外，我們的一言一行均代表公司形象；對內，我們代表客戶或合作伙伴。需要專業性，原則性和靈活性。

黑天鵝與灰犀牛頻出的時代，資源可獲取不確定性風險較之以往更大。有些物料可能會面臨著公司即使愿意花錢也不一定能按時、足量買回來。同時，應像彈鋼琴協奏曲一樣做好供應保障與呆滯物料（石頭庫存）的平衡。

面對前所未有的大挑戰，我們需要運用專業能力，對內和各相關部門協同，心往一處想，勁往一處使；對外，通過主動供應商協同與關懷，做厚和供應商界面，水大才能魚大；通過實現科學采購和陽光采購，共同應對和迎接供應不確定性時代。

猶記得幾年前在輔導某公司變革項目的過程中，碰巧看到公司員工利用業余時間在園區里的稻田插秧，那天正值芒種季節，驕陽似火，像極了一些公司旺季期間熱火朝天的大生產。芒種季節我們需要忙種，但千萬不能盲種。借用布袋和尚的那首詩“手把青秧插滿田，低頭便見水中天。心地清凈方為道，退步原來是向前。”插秧過程實際是一個對齊和拉通的過程，其中意義值得大家仔細品味。

最后總結幾點建議：通過LTC，一方面連接客戶需求，一方面導向回款；通過IPD實現產品或服務的可設計性和可制造性的雙向閉環；通過ISC實現采購、制造、服務等方面的高質量交付，支撐收入、回款和訂單獲取；通過IFS將賬算清楚；通過IHR，激活組織，賦能培訓，營造人才輩出、人才倍出的良好機制。如此這般，企業將逐步具備用系統的確定性應對不確定性的新能力、新體質。